总的来说，投资银行可分为前台业务和中间后台支持业务两大部分：前台业务收入来自于投行，而中后台业务则更具辅助功能。
但这并不意味着后台没有前台部门的重要性。后台部门的存在对投行整体业务的影响非常大，在当今严格的监管环境下，这一点尤其重要。经济危机过后，各国监管部门对金融机构的控制愈加严格，如果没有投行内部法律合规部门时时刻刻的监督，前台业务部门很容易出现违反法规的情况。对个人而言，不遵守法规规定可能导致失业；对企业而言，遵守问题可能导致巨额罚款，如伦敦鲸鱼、LIBOR事件等，而数家投行已经为遵守法律法规而缴纳了上亿美元的罚款。
同时，IT为前台业务部门远程办公、企业信息安全、交易系统设计等提供了有力的保障和支持。
此外，人事部、财务部、财务部等部门对投行正常、高效运作起着关键作用。
投资银行的组织合作模式主要有以下几种：
(一)总部集中模式。
特征：投行人员较少，主要集中在总部，人员之间不存在地域、行业、职能分工；
好处：便于总部领导集中安排员工，方便控制业务风险；
不利因素：分工不清；不利于收集区域信息，不利于处理总部所在地以外的地方政府的关系；面对各行业客户的各种服务，一般的银行员工很难胜任；环境适应性差。这种模式因其弊端比较明显，主要适用于小投行或者处于发展初期的投行，目前只有少数在采用。
㈡地域分工模式。
特征：投行业务部设在不同地区，各地的投行业务部在行政上隶属于投行总部或地区业务总部，在业务上接受投行总部的规划和指导，但都在分工的范围内从事业务。这种分工方式目前在国内运用最为广泛。
好处：有利于与地方政府建立良好关系，便于在各地收集业务资料；与现行监管制度相适应；地理集中，旅行费用相对较低；工作人员集中，易于管理；以及在区域内决策迅速。
不利因素：因本辖区内各行业的客户均需提供各类投行业务，对人员的要求也相当高，各地区的服务质量不可避免地存在参差不齐的现象；各地的人员配备数量与各地业务总量并不完全匹配，"僧少粥多"和"僧少粥多"同时出现，增加了协调难度，不利于总部控制业务风险。
㈢产业分工模式。
特点：在不同的行业中，设立投行的二级部门或项目小组，每个行业部门(集团)为所服务的行业客户提供一切服务；
优势：能够更好地满足各行业客户对专业、高科技服务的要求，有利于和客户建立长期稳定的合作关系，方便行业信息搜集及行业状况的了解；挖掘高质量的资源；易于在特定行业形成竞争优势，从而创造品牌价值；有助于培养投行专业人才；
不利因素：由于国民经济行业较多，一般要配备较多的人员；要求投行人员通晓全部投行业务，对人员素质要求比较高，培训费用较高；地域重叠，旅行费用高，不利于与各地政府建立良好关系。
(四)业务分工模式。
特征：根据投资银行的业务类型，设置不同的业务部门。例如，有些部门专司发行新股，有些部门专司配股或增发，有些部门专司并购重组，有些部门财务顾问，有些部门专司金融创新品种设计开发；
优势：形成专业化分工，能为各自业务领域提供高水平的服务，有助于培养投行业务人才；
不利因素：地区重合，旅行费用高；企业需求不同，投资银行协调困难；不利于与企业建立长期合作关系，也不利于与当地政府建立良好的合作关系。
(五)职能分工模式。
一项完整的证券发行上市过程，要通过争取客户，设计发行方案，制作各种材料，向投资者推销等工作环节，若按这些工作环节分工，就能形成功能分工模式。
特征：按投资银行的业务环节设置部门。例如，建立客房部，负责运营，争取各种项目；成立运营部门，专门负责融资方案设计、财务工具设计和各种文件编制；成立销售部(市场部)专门负责销售金融工具；
好处：有利于投行保持项目的稳定，有助于发挥专长投行人员的优势；
不利因素：地区重叠，人力成本较高；每个业务环节都分开，很容易形成分工脱节的现象，部门间难以协调；如果利益分配不合理，极易导致各部门互相推诿、推诿。
(六)复合模式。
上述各种模式也并非相互对立，可以一种模式为主，在局部采用另一种方式作为补充，从而衍生了许多组合模式。