然而，20世纪60年代成长热的消失表明，企业管理当局仅仅说我们想成长是不够的，还必须有合理的增长政策。管理当局必须有坚实的基础，而不是基于成长的愿望或承诺。

管理当局必须仔细考虑自己公司成长的最低限度。成长的最低限度是什么？这个最低限度是指一个公司如果达不到这个最低限度，实际上会失去优势、活力和成就能力，甚至无法生存。

公司必须有足够的市场地位来维持生存。否则很快就会成为边际企业，其实很快就会成为规模不当的企业。而且，如果市场扩大，公司必须相应成长，无论是国内市场还是国际市场，以维持其生存。因此，一个公司有时需要很高的最低增长率。

在20世纪50年代和60年代整个市场快速增长的制药市场或电子计算机市场，为了生存，一个公司必须迅速成长。在发达国家的纺织行业中，50年代和60年代的市场净增长总额很小(但比普通人认为的要大)。在这个行业，最低增长意味着确定最有前途的市场部分，并集中力量。

在通用电气公司的企业战略规划中(见第十章)，第一个问题不是哪个市场有最大的增长潜力？而是每个市场的最低增长是什么？我们能赶上吗？哪个市场部分(即使在增长缓慢的市场)给了我们最好的机会？

就企业而言，成长是一个经济术语，而不是一个物质术语。体积本身并不重要。吉普赛·莫瑟公司每年使用多少木材可能是一个合理的目标。但于造纸公司来说，这是一个极其愚蠢的目标。无论是市场经济还是其他经济体系，对于一个企业来说，经济成就是由其对经济和社会的贡献、各种资源(人员、资金、材料)的生产率和利润率来衡量的。如果一个企业在经济成就和经济成就上有所成长，那就是成长。成为一家十亿美元公司不是一个合理的成长目标。成长目标必须是经济目标，而不是体积目标。

这一点尤为重要，因为最危险的错误是把发胖误认为是成长。如果一个企业抛开不能做出贡献的活动，其实就是成长。那种活动只会消耗力量，损害真正的成长潜力。因此，通用电气企业战略规划的第二步是询问该公司的这项或那项活动是否应该停止、销售或至少减少。当通用电气公司在20世纪60年代末开始提出这个问题时，它在多年相当停滞后又获得了成长的活力。

企业必备的第二个增长目标是最合适的目标。各种活动可以在风险和各种资源的回报之间取得最佳的平衡。产品和业务的结合是什么？7换句话说，市场地位的提高可以同时提高各种主要资源和各种资源的生产率。超过哪一点，利润率的提高会大大增加风险？但是，低于哪一点，风险的降低会使生产率和利润率急剧下降——危及市场地位？

决定一个公司成长率上限的不是最高限度，而是最合适的点。增长至少要达到增长的最低限度，但一般不要超过最合适的限度。事实上，通过降低生产率来获得市场地位或提高生产率的增长基本上是不完善的，难以维持。这种增长导致了成长型公司的高成本惊喜。这种增长造成了各种缺陷、弱点、过度扩张、失控，很快就会造成严重的挫折甚至致命的挫折。

换句话说，成长政策是企业政策。和其他任何企业政策没什么区别。它需要目标、优先顺序和战略。特别重要的是，它要求成长目标合理，以企业、市场和技术的客观现实为基础，而不是财务幻想。

必须为成长做好准备。

成长需要在企业内部做好准备。正是因为国际商用机械公司为成长做了多年的准备，才能在过去的障碍消除后立即成长。没有这样的准备，即使有成长的欲望，即使知道在新的电子行业成长需要什么，也很难从一个技术不强的简单产品制造商变成一个技术先进行业的领导者。

在一个公司的职业生涯中，很难预测什么时候会有快速成长的机会。但是，公司必须做好准备。如果公司没有做好准备，机会就会转向敲别人的门。

国际商用机械公司的例子表明，一个公司为了成长，必须在其中营造成千上万种继续学习的氛围。它必须以这种方式管理，这样它的所有成员，直到最低级别的员工，都愿意并准备承担新的、不同的、更重要的责任，并将其视为理所当然的事情，而不是退缩。一个公司只能在人员成长的限度内成长。

当然，人们——尤其是在西方——也可以从企业外部引进这种或那种专家、专业人才、能力或人才。但从根本上说，成长，即使是通过企业收购成长(如前面提到的)，也必须来自企业，必须以公司的优势为基础。一项成长政策要求一个人的组织建立一种继续学习、准备承担不同和更重要事情的氛围。

还必须为建立更大的企业做好财务规划。否则，当你开始成长时，公司会发现自己处于财务危机中，可能会挫折成长。这适用于小企业和中等企业(见第54章关于小企业和中等企业需求的讨论)。因为即使是小规模的增长，也会很快超过一个企业的财务基础，很快在人们很少关注的领域提出财务要求，很快资本结构就会过时或者获得现有的短期贷款和流动资本安排就不起作用。财务战略对增长至关重要——它的重要性不亚于产品战略、技术战略或市场战略。

但是，成长的关键在于一个能成长的人的组织。