成长热是工商界的一种周期性疾病。例如，在过去的100年里，成长热已经席卷了美国三次（20世纪70年代，20世纪20年代，欧洲正处于停滞热之中——在20世纪60年代）。然而，在公共服务机构中，特别是在政府机构中，成长热是一种传染病和长期疾病。正如前面第十二章所说，这主要是由于公共服务机构对预算的依赖。它使更多的人员和预算成为衡量公共服务机构成功、成功和重要性的唯一标准。

然而，在服务机构中，更大并不一定更好。这在医院、政府机构、大学或企业的人事部门和研究实验室都是如此。

美国的两个慈善基金会可以最好地表明，服务机构的规模与成就之间没有不可避免的联系；这两个基金会是洛克菲勒基金会和福特基金会。前者在第二次世界大战前的几十年中排名第一，而后者在第二次世界大战后的几十年中排名第一。根据目前的标准，洛克菲勒基金会在第二次世界大战前的资金相当有限，低于10亿美元。福特基金会有30亿美元。然而，由于资金有限，洛克菲勒基金会不得不使用员工的能力来集中使用资金。因此，它产生了巨大的影响——对制药和科学产生了巨大的影响。福特基金会不得不寻找能够吸收最多资金的项目，因为它需要大量使用。它资助的任何项目的影响仍然是一个大问题。

然而，在公共服务机构中成长，就像在工商企业中一样，也有很高的要求和困难。更大的预算使公共服务机构有可能从事新的和重要的工作——但这往往意味着没有必要做更多的事情。然而，它始终意味着招聘一些必须培训、指导、监督和管理的人员，这意味着增加了复杂性；特别是，公共服务机构的增长，包括企业中的服务部门，也意味着高级管理必须做出一些改变。

正如前面在第三章和第十四章所说，公共服务机构必须注意控制体重。人们很容易把脂肪误认为是肌肉，把体重误认为是重要的，把忙碌误认为是成就。然而，我们也必须知道如何管理增长。成长管理方法，无论是成长型企业还是成长型服务机构，基本相同。因为成长管理是高层管理的挑战和任务，需要高层管理的战略和高层管理的组织。

成长是企业生存的必需品。

像任何狂热一样，增长热必然会结束。然而，增长仍然是企业的追求，实际上是一个必要的目标。即使经济像许多人在20世纪70年代初预测的那样转向零增长——事实上，它已经恢复到20世纪20年代和30年代的停滞状态——企业管理部门仍然必须知道如何管理增长。因为，正如20世纪20年代和30年代的例子清楚地表明，经济中的零增长期不是一个稳定的时期，而是一个动荡的时期。

在一个增长型经济中，有足够的发展空间。一些已经跨越高峰的行业正在缓慢下降，并受到整个经济的浮力的支持。新的行业可以快速增长。对于那些不知道如何变得更好、成长得更多的人来说，他们也有足够的空间来成长，而不是因为管理，而是因为意外。

然而，当经济不再增长时，经济中的变化必然是突然剧烈。因此，一个不成长的企业或行业确实会衰落。此时，企业管理当局需要有一个战略来规划和管理增长。

我们是否处于经济增长的终结期，必须学会生活在停滞的经济中——仅从环境及其资源的限制来看，这种可能性——不属于本书的讨论范围。考虑到三分之二的人类仍处于极度贫困状态，不太可能停止经济增长。然而，未来的经济增长可能意味着非常不同的事情。这可能意味着使用较少的资源，即知识产业的增长，而不是制造业的增长。成本也会有所不同。我们目前认为这是一种免费的东西，如空气和水，在未来可能不是免费的，而是非常昂贵的成本。19世纪的传统增长模式是强调钢铁的增长。日本在第二次世界大战后的爆炸性增长和巴西在20世纪60年代的增长也是如此。未来快速发展的国家的发展模式可能与过去有很大的不同。毫无疑问，越来越有必要关注和维持环境与过去的增长机会的平衡。

然而，也会有一些新的因素促进成长。经常被忽视的因素之一是受过教育的年轻人的期望。

一家无法吸引、激励和保持有才华和能力的公司将无法生存。这将越来越意味着吸引、激励和保持知识工作者。然而，与过去的体力工作者不同，知识工作者不仅仅是为了找工作，而是为了追求职业和机会。即使人口增长为零，即每个年龄组的规模相同（事实上，这意味着人口的重点是中年人，而不是年轻人），受过教育的年轻知识工作者追求职业机会的压力也将继续存在，超过老年人退休所能提供的机会。即使人口增长为零，也必须为年轻人提供取得成就的机会。知识工作者的出现至少提出了一些增长的压力（在许多情况下是相当大的增长）。